本文，跟大家简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。

　　本文，飙马商业地产跟大家简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：

　　6、停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7、可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8、卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。根据营销策略，匹配相应的成本指标；9、营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10、整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1、整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。

　　12、展示区成本问题：展示区设置多大面积合适，样板房设置几套合适，是临建还是实体，装修标准如何设定等。13、合约策划问题：整个项目的合约分判策划以及相应的界面划分问题。14、成本风险预控：项目成本管控中可能会遇到的较大的成本失控的风险和预防措施。

　　控什么，怎么控控制：主要解决成本指标落地事宜，实现在预期的控制范围之内，如有超支，进行预警，并且采取相应措施。1、开口闭口问题：在可能情况下实现尽可能多的闭口招标，这样可以倒倒逼设计条线出土的深度和质量。

　　7、动态成本：每月梳理动态成本月报，动态成本的本质是超支预警，如有超支的风险，则需要采取相应的优化控制措施。

　　内部组织上的保证：成本部门内部建立核算组，专项推动此项工作，因为项目成本首要保证的时候影响项目进展的主要工作，所以结算通常被落下。强化意识上的保证：及时结算对维护供方的关系非常重要，迟迟不能结算在一定程度上会导致开发商与供方关系的恶化。4、指标分析与沉淀：指标沉淀分为两个方面：单方造价指标水平，含量指标水平。价格沉淀：主要项目综合单价，主要材料设备的综合单价。指标分析与沉淀有利于为后期新项目的测算提供依据。核算总体思路：双重控，案例化，依据足，数据准5、双重控：工程量的双重控制，包括地区公司（项目）工程量一审审核，集团公司工程量二审审核。指标的双重控制，地区公司（项目）指标第一道把关，集团公司指标第二道把关。对于有的公司存在三审的情况，笔者认为，在地产行业讲究效率的今天，没有必要做三审，不仅费时而且费力。6、案例化：所有典型优秀的核算案例和负面的核算案例进行整理成册，下发给各个地区公司。要求进行研读学习，或者避免同类问题再犯。7、依据足：核算中涉及金额较大的，相关依据应当充分，不能按照理所当然来理解。8、数据准：核算成果讲究口径一致，数据准确，不应出现大的偏差和失误。

　　跨界协同首先我们要理解项目运转的逻辑：因为项目是利润的中心，所以职能部门应服务于项目，项目服务于营销，营销服务于财务（利润ku酷游平台，现金流，回款）。但是成本应该具备双重职能：第一层职能是服务ku酷游平台，第二重职能是管控，不可偏废其一。

　　我想如果在处理任何分歧，我们都能以此为出发点，在不突破原则性问题的情况下，应该都能达成一致，或者经过博弈后双方能达成一致。

　　时间：10月31日-11月1日地点：深圳 标杆房地产精品公开课标杆地产全成本管理体系构建及跨部门协同落地时间：11月2-3日