赠送样品：直接邮寄，逐户分送，定点分送及展示，联合或选择分送，媒体分送，零售点分送，凭优惠券兑换，入包装分送。

　　折价券：直接送达消费者的折价券，借助媒体发放，随商品销售发放折价券，通过特殊渠道发送折价券。

　　意义：确定促销工具是否合适，诱因大小是否更佳，表达方式是否有效，预试可以确保方案的科学性，效益性可可行性，可以节约促销成本和减少浪费，保证营业推广所要达到的目的。

　　对促销前后的市场份额进行对比：用营业推广之前，之后和实施过程中的销售变化，来衡量推广效果，在其他条件不变的情况下，进行比较，可以分析出促销的效果。

　　公共关系实践是一种为了建立和维持一个组织与其公众之间的相互理解而作出的有目的的，有计划和持久的努力，企业公共关系将直接影响企业在公众心目中的形象，影响企业市场营销目标的实现。

　　抓住轰动事件，依靠名人效应，协助全民活动，参与有争议的争辩，跃入流行之潮，追踪体育比赛，利用重要节日。

　　客户一般构成分析：将自己负责的客户按不同的方式进行划分；小计各分类客户的销售额，合计各分类客户的销售额；计算出各客户在该分类中占分类销售额的比重及大客户在总客户销售额中的比重；运用ABC分析法把客户分为三类。

　　客户与本公司的交易业绩分析：掌握各客户的月交易额或年交易额；统计出各客户与本公司的月交易额或年交易额；计算出各客户占本公司总销售额的比重；检查该比重是否达到本公司所期望的水平。

　　不同商品的销售构成分析：将自己对客户销售的各种商品，按销售额由高到低排列；合计所有商品的累计销售额；计算出各种商品销售额占累积销售额的比重；检查是否完成公司所期望的商品销售业务；分析不同客户的商品销售，确定有潜力的客户作为以后商品销售的重点。

　　不同商品毛利率的分析：将自己所负责的对客户销售的商品按毛利率大小排序，计算出各种商品的毛利率。

　　商品周转率的分析：先核定客户经销商品的库存量，将月初客户拥有的本公司商品库存量进行平均，求出平均库存量，在将销售额除以平均库存量，得商品周转率。

　　对经营者客户进行调查：经营方针与本公司是否一致，资产与信用状况，营业场地与环境状况，员工的组织纪律，劳动效率，服务态度与责任新等综合素质，与消费者关系状况，库存的均衡，稳定与安全状况，整体社会形象。

　　对消费者客户进行调查：性别，年龄，健康，婚姻与家庭状况，文化与受教育状况，职业与社会地位，经济收入与财产状况，有何消费特征与偏好，籍贯或国籍，联系方式。

　　记录投诉内容，判断投诉是否成立，确定投诉处理部门，投诉处理部门分析投诉原因，提出处理方案，提交主管领导批示，实施处理方案，总结评价。

　　完全竞争市场：是指在同一目标市场上有很多企业参与经营，其商品销售额都只占市场份额的一小部分，竞争者所经营的商品没有多大差异，进入和推出市场的障碍也比较小，需求一般都能得到满足，所以竞争往往是通过降低成本的方式进行的。

　　垄断竞争市场：是指参与某个目标市场竞争的企业比较多，但其所提供的产品是有差异的，于是一些企业由于在产品上的差异或相对优势而获得对某些市场的垄断权。企业之间的竞争可以通过提高产品质量，加强分销渠道，强化促销，利用价格工具，以及建立企业之间的联合优势来进行。

　　寡头竞争市场：是指一个行业被少数几家大企业所控制，这些企业的优势是其实力而非其产品差异，其他企业只是处于从属地位，其他企业进入该行业是相当困难的，任何一个企业别出心裁都会遭到其他企业的猛烈反对，寡头企业一般都有很强的成本意识。

　　完全垄断市场：是指由一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本上都无法进入。完全垄断市场的形成有的是由于企业实力的优势，有的是由于企业在资源或技术上的垄断地位，还有的是由于行业上实行的政策性垄断。

　　确认竞争者的目标：在利润目标之后，竞争者有一个目标，企业营销管理人员要知道各个竞争者的侧重点是什么，才能估计出竞争者的应变策略，企业还必须关注竞争者进入新的细分市场的目标。

　　分析竞争者的策略：在大多数行业里，可以把竞争对手分为实行不同策略的群组，每一群由实行同一相近策略的企业组成，区分战略群组有利于阻止新的竞争者加入。

　　估计竞争者的优势和劣势：需要了解竞争者的有关情报和数据，通过收集二手数据，通过别人的介绍或个人经验等方式，也可以通过向中间商和顾客进行调查。在进行竞争者弱点分析时，特别要注意竞争者对市场形式估计上的错误，以及由此造成的战略策略上的失误。

　　判断竞争者的反应模式：当企业推出新的营销举措之后，竞争者必然作出反应，但这种反应是由竞争者的目标，策略和实力决定的。

　　提高市场占有率——注意不要引起反垄断活动，为提高市场占有率而付出的代价，保证为提高市场占有率所采用的营销组合策略的正确性。

　　市场补缺者战略：满足的条件——有足够的规模和发展潜力，该市场为主要竞争者所忽视，企业有占领该市场的资源，企业有能力抗击大企业的攻击。

　　形式——在顾客方面，可以按照更终使用者实行专业化，在产品方面，可以专门生产某种产品，在渠道方面，专门服务于某一分销渠道。

　　增长型企业竞争战略：这种企业战略所强调的是如何利用外界环境中的机会，充分运用企业的资源，以求得企业的发展，特点是增加资源投入，扩大产销规模，开发新产品，提高竞争地位，扩大市场占有率。

　　市场渗透策略——企业现有产品在现有市场上扩大销售的策略，主要途径是扩大产品使用者数量和提高产品使用者的使用频率。

　　产品发展策略——企业通过开发其他企业已经开发而本企业尚未生产的新产品，并把这种产品投放到现有市场中去，从而扩大市场占有率，是企业发展的核心。

　　产品发明策略——企业开发一种其他企业从未生产的产品，并把这种产品投入其他企业已经成熟的市场。

　　市场转移策略——企业将现有产品投入到别的企业尚未进入而且是刚刚开始形成的市场，优点是早期投入。

　　企业联合策略——两个或两个以上的企业，科研单位，大专院校等在自愿互利的基础上，打破地区，部门和所有制界限，形成的一种企业联合体或企业集团。

　　紧缩型企业竞争战略：转变策略——修订现行策略（制定新的竞争方案，重建企业市场地位，调整内部组织结构，为企业总体战略提供基础，与其他企业合并，进行联合开发，压缩企业的经营业务，使之集中于某一主要产品或核心市场。）

　　分离策略（一种是将某一经营单位从总公司分离出去，使该单位在管理上和财务上有其独立性，母公司对其可保留部分所有权或使其完全脱离母公司；另一种是将这一经营单位卖给愿意进入该领域的买主。）

　　新兴行业企业的竞争战略：选择打算进入的行业，确定目标用户，选择新兴行业实际的选择，如何对待后进入者，促使行业结构向有利于企业的方向发展。

　　成熟行业企业的竞争战略：生产规模的确定，产品结构、的调整，工艺和制造方法的改进，用户的选择，开发国际市场，退出或实行多角化经营，购买廉价资产。

　　衰退行业企业的竞争战略：取得领先地位，取得适当地位（集中投资或重点投资策略），逐步退出策略，快速推出策略。

　　功能型组织：由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织结构，主要优点是便于管理，弊端是由于没有人对任何产品或市场担负完全的责任，因而会发生某些特定产品和特定市场计划工作不完善，不受各职能专家偏爱的产品就回被搁置一旁，各职能部门都要求提高自己的预算和地位。

　　地区型组织：需要注意较小的管理跨度可以使经理把许多工作交给下属去做，在销售任务比较复杂，推销员的报酬很高，推销员的工作对企业利润的影响极大上四，应当缩小这样的跨度。

　　产品型组织：如果企业生产的产品间差异很大，产品品种繁多，建立产品经理组织制度上比较合适的。优点是产品经理可协调产品的营销组合策略，能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化做出积极的反应，但是也有问题存在，缺乏整体观念，产品经理注重产品技术方面，而忽视营销的其他功能，部门冲突，多头领导。

　　市场型组织：当当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售，而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别，从而使市场呈现不同特点时，设立市场型组织形式是比较理想的。

　　市场营销部门和研究开发部门的关系：研究开发部门是强调产品技术方面如基础研究，内在质量，功能性特点，而较少关心成本和获利问题，而营销部门，他们注重的是成本与获利，感兴趣的是应用研究，认知质量，销售特点，当两者发生冲突时，应由高一级主管经理根据有关程序进行处理。

　　市场营销部门和工程技术部门的关系：工程师感兴趣的是技术，较长的设计时间，型号较少，标准元件。而营销人员感兴趣的是产品包装，较短的设计时间，型号多少，定制元件，如由懂技术的人担任营销经理这种情况不突出。

　　市场营销部门与采购部门的关系：采购部门注重材料价格，采购批量，采购次数，标准部件。而营销部门注重材料质量，大量采购以免断档，为满足顾客需求及时采购以及非标准部件。

　　市场营销部门与制造部门的关系：制造部门要求长期生产少数型号的产品，型号不变化，标准订货，容易装配，一般控制质量。而营销部门抱怨生产部门产品质量控制不严，希望的是短期生产许多型号，型号经常变化，定制订货，造型美观，严格控制质量。

　　市场营销部门与财会部门的关系：财会部门认为应该按原则严格开支，固定的预算，定价应着眼于回收成本，标准化交易，报告少。营销部门认为应该根据直观方法开支，有能适应需求变化的灵活预算，定价应着眼于促进市场的进一步扩大，特殊交易条件和折扣，报告多。

　　市场营销部门与信贷部门的关系：信贷要求客户全面公开财务状况，严格按信程序办事，要使风险尽量小。营销部门常常觉得信贷标准定的过高，要求对客户作更低限度的信用审查，程序简便，风险适中。

　　计划脱离实际：企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。

　　专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为并不完全理解新执行计划的意图和内容。

　　长期目标与短期相矛盾：市场营销计划通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三年至五年的经营活动，但具体执行这些战略的市场营销人员通常根据他们的短期工作绩效，因此市场营销人员常选择短期行为。

　　因循守旧的惰性：要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。

　　缺乏具体明确的执行方案：高层决策和管理人员必须制定详细的实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理应担负的责任。

　　指令型模式：前提条件是企业在采取行动之前，就已进行了大量分析，领导者拥有相当大的权利和相当准确的信息，具有的约束有要有容易执行的计划和准确的信息。指令型模式将计划制定者与执行者分开，容易产生计划执行动力不足的问题。

　　转化型模式：重点考虑如何运用组织结构，激励手段和控制系统促进计划的执行，是指令型模式的完善与补充，但难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题，通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性，对已经建立并运转起来的系统进行调整和改变是相当困难的。

　　合作型模式：将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层中，领导者扮演的是协调者的角色。适合处于复杂而又缺乏稳定性环境的企业，合作型模式是不同观念，不同目的的参与者协商的产物，其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的，并且他还不是真正做到吸收企业全体人员指挥的集体决策。

　　文化型模式：是在整个企业组织里灌输一种适当的文化，把合作型模式的参与成分扩大到组织中较低的层次，消除了制定者与执行者之间的隔阂，领导者起着指导者的作用。使企业组织与其参与者存在着共同的目的ku酷游，局限性是这种假设职工都具有相当的文化程度，实际上者较难做到，过分强调企业文化，可能会掩盖企业中存在的某些问题，耗费较多人力和时间。

　　增长型模式：强调计划是从基层经营单位自下而上的产生，要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新。要注重集体决策与领导负责相结合。

　　回避控制就是管理人员采取适当的手段，避免不适当行为的发生，从而达到控制的目的，做法有：自动化，集中化，与外部组织共担风险，转移或放弃某种经营活动。

　　是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现。

　　市场营销费用分析：保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用的比率，商业企业营销费用开支和营销费用的比率。

　　市场营销成本分析：直接推销费用，促销费用，仓储费用，运输费用，其他市场营销费用，这些成本直接影响企业的经济效益。

　　法律环境：基本状况——政府类型，政党制度，国民感情，稳定性，东道国的国际关系，东道国行政效率及廉政程度。

　　国内出口商：中间商一般不从事生产，而且专门向生产企业购买所需产品，然后在将产品销售到国外市场。

　　国内出口代理商：代理商专门为出口企业办理具体出口业务，其职能是帮助出口企业在国际市场上寻找可户，并且与客户洽谈所有交易事项，从中获取佣金。

　　合作组织：一种是由几家生产企业共同出资而组建的公司，一般为初级产品生产企业所采用，其业务活动受出资企业的监督和控制。另一种是携带出口，指两家生产企业在出口方面进行合作，一家利用自己的出口优势，为另一家生产企业出口产品。

　　出口管理公司：一种专门为生产企业提供出口贸易服务的公司，以代理形式进行的，以生产企业的名义从事产品外销，然后向生产企业收取一定比例的佣金。

　　国际贸易公司：是高度多元化经营的大型贸易企业，特点是既从事国际贸易，又从事国内贸易，有的还从事生产和金融业务。

　　外国企业驻本国办事机构或外国企业驻本国采购处：本国生产企业可以将产品卖给这些采购处，由他们负责产品的出口业务ku酷游网址。

　　合同制造：在国外投资少，风险小，产品由本企业销售，市场控制权掌握在自己受礼，产品由当地生产，可以为当地提供劳动就业机会。但在国外找理想的生产企业不容易，产品质量难以控制，一旦合同终止，对方可能成为自己的竞争对手。

　　许可贸易：可以迅速进入市场，不用投入大量资金，可以避免出口时所遇到的进口壁垒，节约运输。但是，对被许可方的控制比较难，相对于其他进入方式收益比较低，并为自己扶植了潜在的竞争对手。

　　国外合营企业：潜在利润更多，对生产和营销控制更多，能更快的获得市场信息。但是需要更多资金和管理经验，而且风险大。

　　国外独资生产：有全部所有权，利润可以独享，没有合作伙伴，不会产生利益或目标上的冲突，时常信息反馈迅速，便于及时调整计划，可以更加直接，全面的接触国际营销知识和经验，弊端是投入的资金和其他资源多，企业承担风险大，当地市场沟通难度大，得不到当地合作者帮助，灵活性差。

　　国际产品的设计策略：产品宣传和直接延伸——企业不改变产品，不改变广告宣传内容和方式，直接将某种产品出口到国外市场。

　　产品延伸，宣传改变——不改变产品的任何要素，根据国外市场的文化背景和消费习惯，改变该产品的广告宣传形式。

　　国际产品包装和品牌策略：国际产品的包装策略——确定包装的主要功能，决定包装设计方案和进行包装试验。

　　产品出口的价格条件：工厂交货价（EXW），装运港船上交货价（FOB），成本加运费，保险费价（CIF），成本加运费价（CFR）。

　　充分利用国际物流的各种服务组织，充分考虑货物运销活动中的相互协调，充分利用自由贸易区，充分运用现代化的储运技术。

　　国际市场营销控制的必要性：在企业国际营销活动中，如果只有计划和组织，而没有必要的控制，就难免出现计划执行过程中的偏差，从而导致营销目标的落空，国际市场营销控制是国际市场营销管理的重要组成部分，只有监督和指导营销策略的实施，才能保证营销目标的实现。

　　国际市场营销控制决策应该考虑的因素：母公司与子公司的距离及交通通信情况，产品性质，环境因素，子公司绩效和国际市场营销业务的比重。